Betriebsberatung Denken & Handeln


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© 2007 Gerhard Gieschen Tübingen

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Kosten reduzieren

In Krisenzeiten sollten Sie nicht nur jede zusätzliche Kapitalbindung meiden, sondern Ihren Betrieb und die interne Organisation auf Kosteneinsparungsfelder überprüfen.
Schieben Sie alle irgendwie vermeidbaren Investitionen auf und entscheiden Sie, nach dem Sie systematisch alle relevanten Bereiche auf Einsparung und somit direktem Liquiditätsgewinn abgeklärt haben - so lassen sich schnell die ersten Erfolge erzielen. Eine komplette Liste aller sofort umsetzbarer Kostensenkungsmaßnahmen finden Sie unter www.krisenmanagement-abc.de im Bereich "Kostenreduktion".

Was allerdings immer wieder vergessen wird:

Personalkosten lassen sich nicht so einfach kürzen. Selbst nach den ersten Lockerungsansätzen führen geltendes Arbeitsrecht und Arbeitsverträge zu langfristigen Bindungen. Erschwerend kommt hinzu, dass es im Mittelstand fast immer um Personen geht, mit denen Unternehmen und Unternehmer "groß geworden" sind, um persönliche Bindungen und häufig genug um Freundschaften.

Doch bei fast allen KMUs machen die Personalkosten einen großen, wenn nicht den größten Kostenblock aus und wer seine Kosten senken möchte, darf um das Thema Personal keinen Bogen machen. Aber selbst wenn auf Entlassungen verzichtet wird, können kurzfristig spürbare Produktivitätsreserven aufgedeckt und mobilisiert werden. Verschiedene Untersuchungen, beispielsweise von Proudfoot oder Fournier belegen, dass hier bei gleichen Kosten bis zu 35 % mehr Leistung möglich sind.

Um diesen Trend entgegenzuwirken, sollten Sie es sich zur Gewohnheit machen, regelmäßig jeden Arbeitsplatz einer Produktivitäts-Revision zu unterziehen. Sie können diese Aufgabe auch delegieren, aber nie an den betroffenen Abteilungsleiter. Dieser mag bei der Revision hilfreich zur Seite stehen, hat aber möglicherweise kein Interesse daran, durch Aufgabenkürzung die Effizienz in seiner Abteilung so zu erhöhen, dass dadurch Mitarbeiter für andere Tätigkeitsfelder zur Verfügung stehen.

Erstellen Sie für jeden Arbeitsplatz eine Liste aller regelmäßig durchgeführten Aufgaben. Greifen Sie dafür auf die Ergebnisse der Prozess-Analyse zurück. Beachten Sie vor allem solche Aufgaben, die in der Prozess-Analyse gar nicht zum Vorschein kamen. Notieren Sie für die neu auftauchenden Aufgabe die gleichen Informationen, zumindest aber Dauer und Häufigkeit.

Stellen Sie sich bei jeder Aufgabe die folgende Fragen:

Benötigen wir wirklich die Ergebnisse dieser Aufgabe?
Was würde passieren, wenn sie seltener, z.B. nur noch halb so oft geliefert wird?
Wie weit können wir unsere Qualitäts-Ansprüche ohne Auswirkungen auf das Ziel senken?
Ist diese Dienstleistung nicht letztendlich überflüssig und wird nur erbracht, weil sie immer schon erbracht wurde?

Übertragen Sie alle Aufgaben in eine Rationalisierungs-Tabelle und prüfen für jede Zeile die Ihnen zur Verfügung stehenden Optionen:

Streichen

Vor allem Berichte, Genehmigungen, Umläufe und Prüfungen verursachen unverhältnismäßig hohe Kosten. Oft sind die Daten in anderen Berichten enthalten. Vorgänge werden an unterschiedlichen Stellen geprüft und genehmigt. Urlaubsanträge beispielsweise gehen immer noch durch viele Hände, auch wenn inzwischen die Daten nach der Eintragung im elektronischen Kalender jedem zur Verfügung stehen.

Qualitätsanspruch senken

Eine Vollprüfung aller Spesenabrechnungen bringt in den meisten Unternehmen nicht mehr Korrekturen ans Licht als die Prüfung anhand von richtig gestreuten Stichproben. Selbst bei wesentlich genauerer Analyse der Stichproben lässt sich so der Zeitaufwand für die Überprüfung halbieren.

Umfang reduzieren

Die Länge eines Berichts sagt nichts über den Inhalt aus. Seien Sie gegenüber mehrseitigen Formulare und Berichten besonders skeptisch. Sie rauben die Zeit des Ausfüllenden und jeden Lesers, kosten Platz in der Ablage und bergen zudem noch die Gefahr, dass wichtige Passagen überlesen werden. Sorgen Sie deshalb dafür, dass jedem Bericht eine Zusammenfassung, die so genannte Summary, vorangestellt wird. Wenn sich Ihre Mitarbeiter daran gewöhnt haben, eine qualifizierte Summary zu schreiben, streichen Sie den Rest.

Rhythmus ändern

Wenn Sie die Häufigkeit der Ausführung einer Aufgabe halbieren, sparen Sie zumindest die Vor- und Nachbereitungszeit. Oft reduziert sich auch die Arbeit an sich. Falls Sie den wöchentlichen Zahllauf zukünftig 14-tätig ausführen, fasst das System die Überweisungen an gleiche Lieferanten zusammen. Passen Sie ergänzend Ihre Einkaufsbedingungen bezüglich der Skontierung an und Sie sparen zusätzlich noch Liquidität.

Bündeln

Arbeitsuntersuchungen bestätigen, dass durch die Konzentration auf eine einzige Aufgabe diese wesentlich schneller und mit höherer Qualität realisiert wird. In internen Abteilungen mit Publikumsverkehr können Sie beispielsweise Sprechstunden einrichten, um Ihre Mitarbeiter in den anderen Zeiten von Störungen zu entlasten.

Achten Sie auch darauf, dass asynchrone Kommunikationsmittel wie z.B. E-Mails, SMS und Rückrufnotizen nur gebündelt abgearbeitet werden. Nur so bleibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine eigentlichen Kernaufgaben ohne Störungen effizient und zügig abzuwickeln.

Vereinfachen

Suchen Sie immer wieder nach Wegen, die Arbeit zu vereinfachen und schrecken auch nicht vor einer Abkehr von High-Tech zurück. In vielen Fällen schlägt die Handschrift immer noch den Computer. Notieren Sie auf Ihrer Eingangspost gleich ihren Kommentar und faxen den Brief weiter. Gewöhnen Sie sich an, Ihre Besprechungen sofort in Stichworten zu protokollieren und diese Berichte abzulegen.

Bevor Sie Ihren Außendienst lange Berichte tippen lassen: er könnte diese auch in lesbarer Handschrift auf einem kleinen Formular beim Kunden notieren. Dieses wird einfach eingescannt und auf dem Server abgelegt. Das Original wandert in die Kundenakte.

Falls Sie dabei noch Unterstützung benötigen:

Kontakt aufnehmen

Aber das ist noch nicht alles.
Durchschnittlich rund 74 Arbeitstage werden in Deutschland in jedem Jahr von jedem Beschäftigten verschwendet, haben die Unternehmensberatung Proudfoot Consulting und das Marktforschungsinstitut Gallup in einer weltweiten Vergleichsstudie herausgefunden. Und diese Zahlen erscheinen uns aufgrund unserer über 20-jährigen Beratungspraxis zumindest in den Bereichen Vertrieb und Verwaltung eher noch untertrieben.

Viele Manager stimmen zwar der Schätzung zu, lehnen aber jegliche Verantwortung für diese Verschwendung ab. Sie delegieren das Problem an ihre Mitarbeiter: "Meine Mitarbeiter tun nicht, was ich ihnen sage", "Unsere Mitarbeiter sind nicht ausreichend qualifiziert", "Die Mitarbeiter interessiert heute doch ihre Arbeit gar nicht mehr" oder gar "Was soll man denn machen, dafür haben wir nicht die richtigen Mitarbeiter."

Doch dabei vergessen sie immer wieder, dass Mitarbeiter (nur) dafür bezahlt werden, ihre Arbeit zu tun. Es sind die Führungskräfte, welche Einstellung, Einarbeitung, Schulung, Führung und ggf. auch die Entlassung vornehmen bzw. veranlassen. Die Auswahl und der Einsatz der richtigen Ressourcen ist nun einmal die Kernaufgabe des Managers. Er trägt die Verantwortung für das Funktionieren seiner Abteilung. Wenn ein Mitarbeiter wirklich für einen Job nicht ausreichend geeignet sein sollte, ist es Aufgabe seines Managers, diese zu erkennen und geeignete Maßnahmen zu tragen. Es mag zwar sein, dass die für die Einstellung verantwortliche Führungskraft versäumt hat, in der Probezeit sicherzustellen, dass Anforderungs- und Leistungsprofil übereinstimmen. Das kann aber keine lebenslängliche Ausrede für eine fehlende Wettbewerbsfähigkeit der Abteilung oder gar des ganzen Unternehmens sein.

Denn sollten Schulungen, Versetzungen auf geeignete Arbeitsplätze sowie ein intensives Coaching nicht die gewünschten Ergebnisse bringen, ist es Aufgabe der Führungskraft, dem Mitarbeiter die Unzufriedenheit mit seiner Leistung zu verdeutlichen, ihn ggf. abzumahnen und zu kündigen. Bedenken Sie, wie es sich auf andere Mitarbeiter auswirkt, wenn jemand mit schlechter Leistung durchkommt. Wer zu träge ist, einen faulen Apfel aus seiner Vorratskammer zu entfernen, muss damit rechnen, dass sich die Fäulnis ausbreitet.

Allerdings ergeben sich die Managementprobleme in mittelständischen Firmen häufig aus der Art und Weise, wie die Führungskräfte rekrutiert werden. Management ist ein Beruf, keine Berufung. Und doch werden 80 % der Manager aufgrund ihrer ausgezeichneten fachlichen Leistungen zur Führungskraft befördert. Dabei ist es ein Trugschluss, davon auszugehen, dass ein guter Verkäufer ein noch besserer Verkaufsleiter wird. Oder ein Informatiker mit exzellenten Kenntnissen in objektorientierter Programmierung ohne Anleitung in der Lage ist, ein Softwareteam zum Erfolg zu führen.

Bevor Sie die nächsten Aufgaben delegieren, prüfen Sie doch einmal an, ob Sie Ihrem Mitarbeiter wirklich den Weg wirklich frei geräumt haben:

Checkliste: So räumen Sie Ihren Mitarbeitern den Weg frei

Vor Arbeitsbeginn

Sind Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter genau weiß, was Sie von ihm erwarten?
Sind Sie sicher, dass er weiß, wie es geht?
Haben Sie erläutert, warum er es tun soll?
Konnten Sie ihn davon überzeugen, dass Ihre Methode funktioniert?
Haben Sie sichergestellt, dass Ihre und seine Sicht der aktuellen Prioritäten übereinstimmen?
Kann Ihr Mitarbeiter die Aufgabe in der vorgegebenen Zeit und den ihm zur Verfügung stehenden Mitteln überhaupt schaffen?

Nach Arbeitsbeginn

Sind Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter so handelt, wie Sie es erwarten?
Räumen Sie für ihn Hindernisse, die nicht in seinem Einflussbereich liegen, aus dem Weg?
Geben Sie ihm regelmäßig ein positives Feed-back und weisen ihn auf notwendige Korrekturen hin?
Bestrafen Sie schlechte Leistungen, anstatt sie durchgehen zu lassen?

Wir helfen Ihnen, Ihr Management und / oder Ihr Personal zu entwickeln:

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