Komplexitätstreiber sind Unternehmenskomponenten, die sich gegenseitig bedingen und deren enge betriebliche Verzahnung zu stetig steigenden Gemeinkosten führt. Lernen Sie hier die sieben wichtigsten Komplexitätstreiber kennen.

Die sieben wichtigsten Komplexitätstreiber

Komplexitätskosten sind die Kosten für die Koordination aller zum Geschäftsprozess erforderlichen Bestandteile und Ressourcen wie z.B. Geschäftspartner, Mitarbeiter, Artikel, Arbeitsmittel und Organisationseinheiten. Der Grad der Komplexität wird durch den Aufwand für die Koordination aller dieser Einheiten geprägt. Dabei steigt der Abstimmungsaufwand überproportional an.

Durch die enge betriebliche Verzahnung aller Komponenten führt eine zunehmende Komplexität in einen Teufelskreis: Der höhere Abstimmungsaufwand verursacht steigende Gemeinkosten. Das Unternehmen benötigt mehr Umsatz, um die Kosten abzudecken. Wenn der Markt Preiserhöhungen nicht zulässt, wird das Produktsortiment ausgeweitet. Dadurch erhöht sich wiederum der Abstimmungsaufwand, und die Gemeinkos-ten steigen aufs Neue.

Um diese Folgen zu vermeiden und die Komplexitätskosten zu reduzieren, sollten Sie sich nacheinander die sieben wesentlichen Komplexitätstreiber vor Augen führen und die Frage stellen "Haben wir zu viele, zu unterschiedliche ...":

… Kunden

Jede Kundengruppe hat ihre eigene Denkweise und Ansprüche. Je weiter diese auseinander liegen, desto aufwändiger sind Marketing, Werbung und Vertrieb. Auch die Bedienung unterschiedlicher Vertriebskanäle oder einer Vielzahl von Händlern führt zu erhöhtem Abstimmungsaufwand.

 

... Produkte

Die Auswirkungen eines überbreiten Produktsortiments ziehen sich vom Einkauf über die Lagerwirtschaft und die Produktion bis zum Vertrieb und dem Service. Denken Sie an das Pareto-Prinzip: Mit 20% Ihrer Produkte erzielen Sie 80% Ihres Umsatzes.

 

... Varianten

Die Bildung von Varianten ermöglicht die Besetzung von Nischenmärkten. Doch wie oft wird eine Variante wirklich verkauft? Wie viel Umsatz fällt weg, wenn weniger Varianten angeboten werden - und welche Einsparungen stehen dem gegenüber?

 

... Abteilungen

Jede Abteilung muss mit allen anderen betrieblichen Funktionsbereichen koordiniert werden. Mit jedem zusätzlichen Abteilungsleiter steigt die Anzahl der Besprechungen, Memos und E-Mails. Entscheidungen werden langsamer und die direkte Produktivität fällt.

 

... IT-Systeme

Jede Schnittstelle in einem IT-System muss bei Anpassungen separat ausgetestet werden und ist eine stete Fehlerquelle. Jede abweichende Betriebssystemvariante benötigt andere Updates und Handhabung. Genormte PCs und einheitliche Software dagegen können die IT-Kosten um mehr als 50% reduzieren.

 

... Lieferanten

Die Konzentration auf wenige Lieferanten intensiviert die Zusammenarbeit und die in Zukunft immer bedeutender werdende elektronische Einbindung. Aber auch die klassischen Preisverhandlungen profitieren von einer Bündelung der Einkaufskraft.

 

... Technologien

Die Anzahl der eingesetzten Technologien wirkt sich wesentlich auf Ihre Entwicklungs-, Produktions- und Servicekosten aus. Durch die Konzentration auf wenige, intensiv genutzte Technologien können diese Bereiche optimiert werden. Auch in der Verwaltung führt eine solche Konzentration zu erheblichen Zeiteinsparungen.

 

 

 

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Komplexitätskosten lassen sich verringern, indem die ausschlaggebenden Komponenten reduziert, vereinfacht oder komplett gestrichen werden. Wie Sie dabei am besten vorgehen, erfahren Sie im Folgenden.

Anhaltspunkte für die Entwicklung der Komplexität in Ihrem Unternehmen können Kennzahlen geben, die Sie für die letzten drei Jahre bilden sollten. Dazu setzen Sie Ihren Umsatz zu folgenden Bezugsgrößen in Relation (Beispiel: Gesamtumsatz geteilt durch Anzahl der Kunden = durchschnittlicher Umsatz pro Kunde):

• Kunde
• Kundengruppe
• Niederlassung
• Vertreter
• Lieferant
• je Kundenauftrag/Lieferantenbestellung
• je Warengruppe
• je Artikel
• je Serie in der Produktion
• je Abteilung/Kostenstelle

Grundsätzlich bieten sich bei jedem Komplexitätsproblem drei Lösungsstrategien an: Reduzieren, Vereinfachen oder Vermeiden.

Reduzieren

• Führen Sie in jedem Bereich eine A/B/C-Analyse durch. Konzentrieren Sie sich auf den jeweiligen A-Bereich. Prüfen Sie, auf welche C-Artikel, C-Lieferanten und sogar C-Kunden Sie verzichten können.

• Reduzieren Sie Ihre Produktkomplexität, indem Sie Ihr Sortiment möglichst spät in Varianten auffächern (z.B. erst durch die Konfektionierung im Versand).

• Nutzen Sie möglichst einfache Arten der Differenzierung. Apple z.B. bietet seinen Kunden die Möglichkeit, seinen iMac durch die Auswahl der Farbe zu personalisieren.

• Unterstützung kann auch die Entwicklungsabteilung leisten: Modularisierung der Komponenten und klare Schnittstellen erlauben es, einzelne Teile in großen Serien zu produzieren und trotzdem eine Vielzahl von Varianten anzubieten (z.B. PCs).

Vereinfachen

Komplexe Produkte benötigen aufwändigere Beschaffungsvorgänge, erhöhen die Anzahl unterschiedlicher Teile, verursachen mehr Rückfragen und Steuerungskosten und führen zu Mehraufwendungen in Entwicklung, Produktion, Qualitätskontrolle, Kalkulation und Angebotskonfiguration.

• Lassen Sie alles weg, was nicht unbedingt erforderlich ist. Verzichten Sie auf den Anspruch, den maximal möglichen technischen Lösungsumfang zu präsentieren.

• Benötigt ein Teil des Marktes dennoch komplexe Produkte, muss dies entsprechend berücksichtigt werden: Je komplexer ein Produkt oder eine Leistung, desto höher muss der zu erbringende Beitrag zur Abdeckung der Gemeinkosten sein.

• Effizienz entsteht durch die Konzentration auf gleichartige Technologien, wenige Module, geringe Anzahl von Komponenten. Gleiches gilt für die Wiederholung von Produktions- oder Bestellvorgängen. Hier führt die Lernkurve zu kürzeren Prozesszeiten, steigender Qualität und niedrigeren Personalkosten.

• Überprüfen Sie Ihr gesamtes Produktportfolio auf Möglichkeiten der Vereinfachung. Wenden Sie dabei den TCO-Ansatz an, überprüfen also den gesamten Lebenslauf Ihrer Produkte: Gute Produkte sollten leicht zu fertigen, zu verkaufen, zu installieren und zu warten sein.

Vermeiden

Um Komplexität ganz zu vermeiden, müssen Sie noch eine Schicht tiefer schneiden. Hier geht es um das Streichen ganzer Funktionen. Welche Aufgaben, Funktionen oder Abteilungen sind nicht mehr erforderlich und können ganz gestrichen oder aber zumindest ausgelagert werden?

Outsourcing heißt, die Beherrschung einer Funktion jemand anderem zu überlassen. Wenn Aufgabenstellung, Schnittstellen und Folgekosten klar umrissen werden, können so die Verwaltungs- und Managementkosten für die ausgelagerten Bereiche eingespart werden. Gleichzeitig werden die eigentlichen Kosten für diese Leistungen transparent und können direkt den verursachenden Abteilungen zugeordnet werden.

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Prozessdenken- und Optimierung als Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist heute unverzichtbarer Bestandteil jeder modernen Betriebsführung, um im Wettbewerb bestehen zu können. Manche Unternehmensprozesse lassen sich weder streichen noch auslagern. Dennoch gibt es Möglichkeiten, selbst diese Prozesse effizienter zu gestalten. Wir verraten Ihnen, worauf Sie dabei achten sollten.

Wenn Sie einen Prozess weder streichen noch auslagern können, gehen Sie eine Ebene tiefer und stellen sich folgende Fragen:

• Welche Tätigkeit kann ganz entfallen?
• Wo fallen Doppelarbeiten an?
• Welche Tätigkeiten können wir zusammenlegen?
• Was passiert ganz vorne im Prozess - 80% der Gesamtkosten werden in den ersten 20% eines jeden Prozesses fixiert. Was müssten wir vorne anders machen, damit nachgelagerte Arbeitsschritte entfallen können?
• Welche Vorteile hätte eine Zentralisierung gleichartiger Aufgaben?
• Wieso kann nicht der erste Kontakt alle Arbeiten ausführen (Dezentralisierung)?
• Wie können wir die Anzahl Schnittstellen (Wechsel von Mitarbeiter zu Mitarbeiter) minimieren?
• Wie können die Schnittstellen optimiert werden?
• Hilft die asynchrone Kommunikation, d.h. der Wechsel von Telefon zu E-Mail?
• Wo können Besprechungen gestrichen oder durch effizientere Medien ersetzt werden?
• Haben die Vorschriften, auf denen Aktivitäten beruhen, überhaupt noch eine Berechtigung?
• Gibt es ungeschriebene Gesetze, so genannte Heilige Kühe, die Sie streichen können?
• Sind die Qualitäts- oder Kontrolluntersuchungen noch zeitgerecht?
• Würden regelmäßige Stichproben ausreichen?
• Können wir die Entscheidungswege vereinfachen?
• Wie können wir die Anzahl der Entscheidungen reduzieren?
• Wäre eine Unterschriften-Regelung nach dem A/B/C-Prinzip sinnvoll?
• Wie müssten wir den Prozess gestalten, wenn sich die Durchlaufzeit auf ein Drittel verkürzen sollte?
• Wie müssten wir den Prozess gestalten, wenn die Kosten halbiert werden sollten?
• Was müssten wir tun, um eine ganze Abteilung zu streichen?
• Wer wird der Besitzer dieses Prozesses? Seine Aufgabe wird es zukünftig sein, immer wieder über die Effizienz dieses Prozesses nachzudenken!

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Grundlage für das Optimieren von Prozessen ist die Einteilung von Betriebsabläufen in klar gegliederte Aktivitäten. Im Folgenden erfahren Sie, welche Schritte dazu nötig sind und wie Sie diese am besten umsetzen.

Tipps für die Prozess-Optimierung.

Die vier Regeln des KaiZen ("Suche nach der stetigen Verbesserung")

1. Gehe zum Ort des Geschehens, also z.B. an deinen Arbeitsplatz.
2. Beobachte die realen Dingen, also was wirklich geschieht.
3. Suche nach:
   • Verschwendung
   • Überproduktion
   • unnötiger Bewegung
   • Abweichung
   • Unstetigkeit
   • Überlastung
   • Fehlern
4. Mache KaiZen, d.h. eine stetige Verbesserung.

Abläufe in Aktivitäten gliedern

Jeder Prozess wird in eine Reihe von aufeinander folgenden Aktivitäten zerlegt. Eine Aktivität endet, wenn ein anderer Mitarbeiter oder eine neue Abteilung involviert werden, eine Entscheidung zu fällen ist oder das gewünschte Ergebnis erreicht wurde. Jede Aktivität wird durch drei Komponenten bestimmt: den so genannten Auslöser, die eigentliche Bearbeitung und das Ergebnis.

Auslöser (Input)

Der Auslöser beantwortet die Frage: Was gibt den Anstoß zu dieser Aktivität? Bei der Angebotserstellung z.B. kann es mehrere Auslöser geben: Kundenanfrage per Telefon, E-Mail oder Vertreterbesuch.

Bearbeitung (Processing)

In der Bearbeitung werden die fünf W-Fragen beantwortet: Wer macht was wie, wo und wann? Die Erstellung des Angebots z.B. erfolgt durch den Vertriebsinnendienst nach erfolgter Kalkulation durch den Vertreter.

Stopp, so geht das nicht! Trennen Sie Aktivitäten, sobald der Sachbearbeiter wechselt. In unserem Beispiel benötigen Sie deshalb vier Aktivitäten:

• Anfrage wird im Innendienst bearbeitet
  • Ergebnis: Notizzettel wandert in Eingangskorb Vertreter
  • Auslöser Aktivität Kalkulation: Notizzettel im Eingangskorb
• Kalkulation erfolgt durch den Außendienst
  • Ergebnis: Excel-Tabelle wird an Innendienst geschickt
  • Auslöser: E-Mail im Posteingangskorb
• Angebot wird im Innendienst erstellt
  • Ergebnis: gedrucktes Angebot wandert in Eingangskorb Vertreter
  • Auslöser: gedrucktes Angebot im Eingangskorb
• Angebot wird unterschrieben und versandt

Diese Feingliederung verdeutlicht, dass ein Vorgang bis zu viermal den Sachbearbeiter wechselt. Jeder Wechsel erhöht die Dauer und den Aufwand der Bearbeitung. Eine genaue Prozess-Analyse gibt Ihnen schon während der Aufnahme Hinweise auf Schwächen und Stör-Potenziale.

Dazu kommt dann die Schätzung des Aufwands: Wie häufig erfolgt diese Bearbeitung pro Jahr? Was ist der Spitzenwert pro Tag? Wie lange dauert eine durchschnittliche Bearbeitung in Minuten?

Aus diesen Werten können Sie eine vorläufige Kostenschätzung für die Aktivität ermitteln. Die Summe über alle Aktivitäten ergibt die gesamten direkten Kosten des Prozesses, die Sie wieder zum gewählten Kostentreiber in Bezug setzen können.

Ergebnis (Output)

Dokumentieren Sie das Ergebnis dieser Aktivität. Das kann ein Dokument, ein Formular, die Eingabe in einer Software oder der Anstoß für eine neue Aktivität sein. Das vom Innendienst erstellte Angebot wird gedruckt, gefaxt oder per E-Mail verschickt.

• Seien Sie bei der Analyse der Prozesse sehr genau und ziehen Sie immer die Mitarbeiter hinzu. Verlassen Sie sich auf keinen Fall auf die Führungskräfte. Diese wissen im Zweifel nur, wie es gemacht werden sollte, aber nicht, was wirklich passiert.

• Werden Sie hellhörig, wenn es mehrere Auslöser gibt. Jeder Auslöser kann den Hinweis auf einen separaten Unterprozess ergeben. Wenn telefonische Anfragen z.B. häufig erst einen Rückruf benötigen, fehlt vielleicht eine Checkliste, mit der jeder die Daten einer Anfrage vollständig aufnehmen kann.

• Gleiches gilt für den Output. Unterschiedliche Ergebnisse ein und derselben Aktivität zeigen eine fehlende Feingliederung auf. Angenommen, 80% der Angebote werden gedruckt und dann per Fax versandt. Wenn Sie ein elektronisches Fax direkt am Arbeitsplatz einrichten, entfallen die Schritte Drucken, zum Drucker gehen, Dokument abholen, zum Fax gehen, einlegen, Faxen und auf Bestätigung warten.

Um bei der Prozess-Analyse die Übersicht zu bewahren, hat sich eine grafische Darstellung der Prozesse bewährt. Da sich in Diskussionen immer wieder Änderungen am Ablauf ergeben können, empfiehlt es sich zunächst, mit Karterikarten zu arbeiten und diese auf einem großen Tisch so lange hin und her zu schieben, bis Sie den Ablauf dann auf großen Packpapier-Bögen, Flip-Chart-Papier oder direkt im PC dokumentieren können.

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Das Internet bietet eine Reihe von Möglichkeiten, betriebliche Beschaffungskosten mittels E-Procurement zu reduzieren. Im Folgenden lernen Sie die vier wichtigsten Optionen kennen.

Das Internet bietet mittlerweile viele Möglichkeiten für mittelständische Betriebe: Die hohe Verbreitung von DSL sorgt für eine funktionierende Internet-Infrastruktur, Plattformen sind ausgereift und die Erfolge der Web-Pioniere zwingen mehr und mehr Geschäftsleute zur Nutzung der Online-Beschaffung, auch E-Procurement genannt. Grundsätzlich bietet Ihnen E-Procurement vier Alternativen, um Ihre Kosten mittels Online-Beschaffungssystemen zu reduzieren:

1. Online-Shops

Der Einsatz dieser Technologie erfordert weder spezielle Kenntnisse noch zusätzliche Software. Der Anwender erhält eine Anmelde-Kennung und ein Kennwort und kann dann über jeden Internetanschluss Waren auswählen und bestellen.

• Online-Shops eignen sich für ein schnelles, einfaches Bestellen von Sonderfällen bei relativ niedrigem Bestellwert.

• So genannte Preisagenturen haben sich darauf spezialisiert, die Preise unterschiedlicher Anbieter zu vergleichen und kostenfrei im Internet zur Verfügung zu stellen. Der Mitarbeiter kann so ohne großen Mehraufwand noch einen einfachen Preisvergleich vornehmen.

• Unkontrolliertes Anwenden von Online-Shopping führt jedoch zu einer Umgehung des Einkaufs, einer Zersplitterung der Bestellvolumina und unverhältnismäßig hohen Logistikkosten. Legen Sie deshalb klare Regeln fest, wann ein Mitarbeiter über den Online-Shop eines Lieferanten bestellen darf.

2. Katalogbasierende Marktplätze

Bei diesen Desktop-Purchasing-Systems (kurz DPS) führt der Einkauf erst eine Vorauswahl durch, vereinbart Bestellkonditionen und entscheidet sich dann für einen DPS-Anbieter. Dieser integriert sein Bestellverfahren in die betrieblichen Abläufe.

• Der Mitarbeiter erhält Zugriff auf das DPS, welches ihm umfassende Recherchen und Bestellungen erlaubt. Da Berechtigungen sowie die betrieblichen Regeln für Freigaben und Genehmigungsverfahren integriert werden, kommt es i.d.R. nicht mehr zu einer Verletzung der Beschaffungsrichtlinien.

• DPS sorgen für eine drastische Reduzierung des bisherigen Verwaltungsaufwands. Allerdings bedarf es einer Restrukturierung der bisherigen Bestellverfahren. So sollte die Genehmigung entweder über die Anwendungssoftware, per E-Mail oder monatlich nachträglich durch die Überprüfung des vereinbarten Budgets erfolgen.

• Der Einkäufer investiert die Zeit für eine Lieferantenauswahl und handelt für die gebündelten Abnahmemengen Sonderkonditionen aus. Bestellabwicklung und Rechnungsprüfung erfolgen in der Fachabteilung. Durch integrierte Statistiken bleibt der Einkäufer involviert und kann bei verändertem Einkaufsverhalten eingreifen.

3. Elektronische Marktplätze

Elektronische Marktplätze ermöglichen Anbietern und Nachfragern, einander kennen zu lernen, Preise und Leistungen zu vergleichen, zu verhandeln und Geschäfte abzuschließen. Durch die Vielzahl der Anbieter ermöglichen sie dem Einkäufer eine schnelle Marktübersicht.

• Elektronische Marktplätze erfordern jedoch eine entsprechende Mehrarbeit. So müssen Ansprüche genau spezifiziert und dokumentiert sowie Anfragen in mehreren Sprachen verfasst werden. Der Versand dieser Anfragen, Request For Information (RFI) genannt, wird vom Marktplatz übernommen.

• Viele elektronische Marktplätze bieten auch die Möglichkeit der Ausschreibung, d.h. der Einkäufer fragt nicht nur bei den ihm bekannten Lieferanten an, sondern platziert seine Anfrage auf einem branchenspezifischen Marktplatz (RFQ, Request For Quotation).

• Je nach Qualität wird der Einkäufer nicht nur bei der Ausschreibung, sondern auch bei der Bewertung der eingegangenen Angebote unterstützt. Durch die vom Markt-platz vorgegebenen digitalen Raster können die Angebote maschinell ausgelesen werden und ermöglichen so differenzierte Vergleiche und Gewichtungen.

4. Auktionsbasierende Marktplätze

Bei diesen Reverse-Auctions bestimmt der Anbieter einen Höchstpreis, der von den interessierten Lieferanten unterboten wird. Der Anbieter legt vorher fest, ob die Wettbewerber jeweils alle Preise oder nur ihr aktuelles Ranking gegenüber der Konkurrenz einsehen können.

• Die Möglichkeiten auktionsbasierender Marktplätze können nur nach entsprechender Vorbereitung genutzt werden. Es herrschen völlig unterschiedliche Gebührenstrukturen, Werkzeuge und Technologien vor. Ein Unternehmen sollte sich also auf wenige, zu seinen Geschäftsfeldern passende elektronische Marktplätze konzentrieren.

• Eine Übersicht gibt Ihnen der b2b-Marktplatzführer "Erfolgreich handeln auf Online-Märkten" von Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky, von der Universität Würzburg, Mitglied des Bundesvorstandes des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.

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Verwaltungsarbeit ist ein wichtiger Unternehmensfaktor, neigt aber dazu, sich zu einem wahren Zeitfresser zu entwickeln. Um diesem Trend entgegenzuwirken, stehen Ihnen eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung.

Verwaltungsarbeit neigt dazu, sich permanent auszuweiten. Wird eine neue Aufgabe entdeckt, wird sie mit großer Wahrscheinlichkeit immer wieder durchgeführt. Daraus resultiert, dass sich im Betrieb mehr und mehr Aufgaben ansammeln, die nicht oder nur wenig zum Geschäftszweck beitragen. Um dem entgegenzuwirken, unterziehen Sie jeden Arbeitsplatz regelmäßig einer Produktivitäts-Revision. Sie können dies delegieren, aber nie an den betroffenen Abteilungsleiter. Dieser hat i.d.R. kein Interesse daran, durch Aufgabenkürzung die Effizienz in seiner Abteilung so zu erhöhen, dass Mitarbeiter für andere Tätigkeitsfelder frei werden.

Erstellen Sie für jeden Arbeitsplatz eine Liste aller regelmäßig durchgeführten Aufgaben. Greifen Sie dafür auf die Ergebnisse der Prozess-Analyse zurück. Beachten Sie vor allem Aufgaben, die in der Prozess-Analyse nicht auftauchen. Notieren Sie für alle neuen Aufgaben die gleichen Informationen, zumindest aber Dauer und Häufigkeit Stellen Sie sich bei jeder Aufgabe die folgenden Fragen:

• Benötigen wir wirklich die Ergebnisse dieser Aufgabe?
• Was würde passieren, wenn sie seltener verrichtet wird?
• Wie weit können wir unsere Qualitäts-Ansprüche ohne Auswirkungen auf das Ziel senken?
• Wird diese Dienstleistung nicht letztendlich nur erbracht, weil sie immer schon erbracht wurde?

Übertragen Sie alle Aufgaben in eine Rationalisierungs-Tabelle und prüfen für jede Zeile die Ihnen zur Verfügung stehenden Optionen:

• Streichen: Vor allem Berichte, Genehmigungen, Umläufe und Prüfungen verursachen unverhältnismäßig hohe Kosten. Oft sind die Daten in mehreren Berichten enthalten oder werden an unterschiedlichen Stellen geprüft und genehmigt (z.B. Urlaubsanträge).

• Qualitätsanspruch senken: Eine Vollprüfung aller Spesenabrechnungen bringt meistens nicht mehr Korrekturen ans Licht als bei richtig gestreuten Stichproben. Selbst bei wesentlich genauerer Stichprobenanalyse lässt sich so der Zeitaufwand halbieren.

• Umfang reduzieren: Mehrseitige Berichte sind besonders zeitaufwändig und unübersichtlich. Sorgen Sie dafür, dass jedem Bericht eine Zusammenfassung vorangestellt wird. Wenn sich Ihre Mitarbeiter an das Schreiben einer qualifizierten Zusammenfassung gewöhnt haben, streichen Sie den Rest.

• Rhythmus ändern: Halbieren Sie die Häufigkeit einer Aufgabenausführung, um Vor- und Nachbereitungszeit zu reduzieren. Oft verringert sich auch die Arbeit an sich. Falls Sie den wöchentlichen Zahllauf 14-tätig ausführen, fasst das System die Überweisungen an gleiche Lieferanten zusammen. Passen Sie noch Ihre Einkaufsbedingungen bezüglich der Skontierung an und Sie sparen zusätzlich Liquidität.

• Bündeln: Durch die Konzentration auf eine einzige Aufgabe wird diese schneller und mit höherer Qualität realisiert. In Abteilungen mit Publikumsverkehr könnten Sie z.B. Sprechstunden einrichten, um Ihre Mitarbeiter von permanenten Störungen zu entlasten. Lassen Sie asynchrone Kommunikationsmittel (SMS, E-Mail usw.) nur gebündelt abarbeiten, damit Kernaufgaben effizient und zügig abgewickelt werden.

• Vereinfachen: Vereinfachen Sie Arbeiten, zur Not auch ohne High-Tech. Notieren Sie z.B. auf Ihrer Eingangspost gleich ihren Kommentar und faxen den Brief weiter. Protokollieren Sie Ihre Besprechungen sofort in Stichworten und legen diese Berichte ab. Lassen Sie den Außendienst Berichte nicht tippen, sondern vor Ort lesbar auf einem kleinen Formular notieren, einscannen und auf dem Server speichern. Das Original wandert in die Kundenakte.

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