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Denken & Handeln

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Denken & Handeln / Consulting / Strategieberatung
Zeit die Strategie zu ändern?
  • Fühlen Sie sich ausgelaugt und abgekämpft, so als ob Sie ständig gegen den Strom schwimmen würden?
  • Erfolgt der Verkauf nur noch über den Preis?
  • Können weder Mitarbeitern noch Kunden auf Anhieb nennenswerte Stärken Ihres Unternehmens nennen?
  • Wird in Ihrer Firma viel gearbeitet, wenig gelacht und noch weniger verdient


Eine gute Strategie sorgt für die Konzentration der Kräfte. Ohne klare Strategie kommt es in der Praxis zur Verzettelung, das Unternehmen läuft zwar auf Hochtouren, die eingesetzten Energien aber verpuffen oder bringen Ergebnisse hervor, die nicht zueinander passen. Die folgenden Checklisten und Methoden sollen Ihnen praktische Anregungen geben und Ihnen zeigen, wie wir denken und handeln.

 

Mit Strategie an die Spitzenposition

Statt schöner Worte sind gerade im Mittelstand Taten gefragt. Doch eine an Gewinn orientierte Unternehmensführung kann auf eine langfristige Planung nicht verzichten.

 

Nur wer es als Mittelständler schafft, seine PS auf die Straße zu bringen, steht auf der Sonnenseite der Wirtschaftsbilanz.

 

Eine abgestimmte Kaskade aus Vision, Strategie und Zielen schafft den nötigen Rahmen, um Kräfte effektiv zu bündeln. Der Weg von der Vision über die Strategie zum Zielsystem ist keine lineare Checkliste, die man abarbeiten kann, sondern ein Prozess mit Schleifen und Rückkoppelungen.

 

Meist sind es mangelnde Ressourcen wie Geld, Personal, Zeit oder die eigene Energie, die das Überdenken einer Vision oder Strategie notwendig machen. Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten, Ressourcen und Wünschen sind wichtige Hinweise darauf, dass eine Vision auf wackeligen Beinen steht.

 

Wer die Übergabe seines Betriebs anstrebt, muss z.B. den sichtbaren Unternehmenswert erhöhen. Investiert ein Unternehmer stattdessen leichten Herzens in risikoreiche Innovationsprojekte, ist es notwendig, sich von der Vision des baldigen Ausstiegs zu verabschieden. Besonders in familiengeführten Unternehmen weichen die persönlichen Visionen der Akteure bisweilen stark voneinander ab.

 

Ein Unternehmer, der möglichst viel Geld verdienen möchte, wird eine völlig andere Strategie verfolgen, als jemand, der die Existenz von Familie und Belegschaft nachhaltig sichern will.

 

Vor dem Etappensieg steht eine praktikable Strategie

 

Wer zusammen mit Anderen unternehmerische Verantwortung trägt, tut deshalb gut daran, die zugrunde liegende Vision gemeinsam zu entwickeln.

 

Vor einem unternehmerischen Etappensieg steht eine praktikable Strategie. Sie entsteht durch die Verbindung von Fakten wie Marktsegmentierung, Selbsteinschätzung und Konkurrenzanalyse mit soften Faktoren. In gemeinsamen Sitzungen mischt im Idealfall ein Projektteam diese Zutaten zu einem Dreiklang aus Strategie, Vision und Zielsystem. Ein hoher Nutzen-Abstand zum Wettbewerb, steigende Marktanteile, eine wachsende Kundenzufriedenheit und eine einfache Umsetzbarkeit kennzeichnen Strategien, die besonders erfolgversprechend sind.

 

Ist eine geeignete Strategie implementiert, gilt es, am Ball zu bleiben. Die Kontrolle der Strategieumsetzung ist ein wichtiges Instrument, um eine Organisation auf Kurs zu halten. Geeignete Instrumente sind ein Aktionsplan sowie messbare Schritte in Form von Meilensteinen. Für jeden Meilenstein werden Ziele formuliert, die den Projekterfolg greifbar machen. Wer sich z. B. mit seinen Produkten in einem neuen Segment positionieren will, wird zunächst den Markt testen.

 

Sinnvolle Meilensteine implementieren

 

Drei Pilotkunden binnen eines Vierteljahres, die Realisierung dieser Projekte innerhalb von sechs Monaten inklusive einer Anpassung der Produkte an den Markt sind geeignete Ziele.

 

Meilensteinfragen klären, ob die geplanten Preise realisiert werden können, ob unter Berücksichtigung der Lernkurve der geplante Deckungsbeitrag erreicht wird und ob der Nutzen für die Kunden stimmt. Erst wenn hier ein uneingeschränktes „Ja“ fällt, wird das Strategieprojekt fortgesetzt und der Markteintritt binnen einer festgesetzten Zeitspanne geplant.

 

Hochgesteckte Ziele strahlen eine hohe Faszination aus und aktivieren ungeahnte Leistungspotenziale. Im Tagesgeschäft relativieren sich diese Effekte jedoch häufig und die Euphorie weicht Resignation und Frustration, wenn die Dinge nicht nach Plan laufen. Jedes große Ziel benötigt deshalb eine Agenda, die alle notwendigen Schritte zur Zielerreichung festhält. Ein Indikator, der den Zielerreichungsgrad jeder Etappe anzeigt, sorgt für Transparenz und hilft bei der Steuerung. Idealerweise funktioniert dieser als Ampelsteuerung. Geht es beispielsweise darum, ein Deckungsbeitragsziel von 25% zu erreichen, gibt die Ampel bei Werten über 22,5% grünes Licht. Sie schaltet zwischen 18,5 und 22,5% auf gelb und signalisiert so die notwendige Überprüfung der Situation. Bei einem Deckungsbeitrag unter 18,5% leuchtet sie warnend rot auf und mahnt sofortiges Handeln an. Allein diese hohe Aufmerksamkeit und der konzentrierte Blick auf Vision, Strategie und Zielsystem liefern neue Ideen und er- öffnen ungewohnte Perspektiven.

 

 

Die Geschichte der Säge

Sie laufen durch den Wald und treffen auf einen Mann, der fieberhaft daran arbeitet, einen Baum abzusägen.

"Was machen Sie da?", fragen Sie.
"Das sehen Sie doch", antwortete er ungeduldig.
"Ich säge an diesem Baum."
"Sie sehen aber ziemlich erschöpft aus! 
Wie lange sind Sie denn schon zugange?"
"Über fünf Stunden!", sagt er, "und ich bin k. o.! Dies ist harte Arbeit."
"Warum machen Sie dann nicht ein paar Minuten Pause und schärfen die Säge neu? Ich bin sicher, dass es dann viel schneller ginge."
"Ich habe keine Zeit, die Säge zu schärfen", sagt der Mann empathisch.
"Ich bin zu sehr mit dem Sägen beschäftigt."

Stephen R. Covey

 

 

Finden Sie Ihre Markt-Potenziale

Nicht einmal 40% aller Mittelständler nutzen konsequent alle Potenziale, die ihnen ihr Markt bietet. Das Markt-Potenzial-Analyse-Formular hilft Ihnen, versteckte Markt-Ressourcen zu finden.

 

Um homogene Teilmärkte zu definieren und damit klare Hinweise für die Strategieentwicklung zu erhalten, gliedern Sie Ihre Umsätze nach den folgenden Faktoren:

 

I. Länder und Regionen


  • Verdeutlicht die Abhängigkeit von wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen.
  • Grobe Auflösungen ermöglichen den Vergleich mit offiziellen Zahlen zur Marktentwicklung. Sehr feine Differenzierungen offenbaren "weiße Flecken" sowie die Eigenschaften lokaler Wettbewerber.

 

II. Technische Gesichtspunkte


  • Ermöglicht eine klare Zuordnung der Entwicklungskosten und erleichtert die Vergleichbarkeit mit dem Wettbewerb (falls branchenüblich).
  • Empfehlenswerter: nach Produktgruppen gliedern.

 

III. Branchen und demographische Faktoren


  • Kunden einer Branche haben i.d.R. die gleichen Bedürfnisse. Erhöhen Sie die Übereinstimmung durch Segmentierung nach Betriebsgrößen und Organisationsformen (z.B. Familienbetriebe, Filialisten usw.).
  • Bei Privatkunden: Demographische Faktoren (z.B. Single / Familie / Anzahl Kinder / Alter / Einkommen) statt Branche.

 

IV. Auftragsvolumina (Formular siehe Download)


  • Ordnen Sie Ihre Umsätze Auftragsgrößen zu (bis 100,- EUR, bis 1.000,- EUR usw.).
  • Ziehen Sie vom Erlös alle direkt zuzuordnenden Kosten ab, um den "Deckungsbeitrag" zu ermitteln.
  • "Anzahl aktiver Kunden" zeigt Ihnen, wie breit Sie im entsprechenden Teilmarkt aufgestellt sind.
  • Schätzen Sie für jede Zeile, wie viel Umsatz Sie bei Komplettfokussierung auf diesen Bereich in den nächsten 3-4 Jahren erreichen könnten.
  • Überlegen Sie: Könnten Sie Kostenvorteile verbuchen oder würden Margen abbröckeln? Tragen Sie beide Schätzungen in die Spalten "Fokus-Potenzial" ein.

 

 

 

Beginnen Sie gleich mit der Umsetzung.

Hierzu bieten wir Ihnen einen Start-Workshop vor Ort, der zu 50 % mit ESF-Geldern gefördert wird.

Rufen Sie einfach an: 07071 / 407 69 12  oder schicken uns eine Mail: Workshop@denken-handeln.de

 

 


Fokussieren Sie die passende Zielgruppe

Ein wichtiges Erfolgskriterium ist eine passende Kunden-Zielgruppe. Das Formular zur Zielgruppensuche hilft Ihnen, Ihre Kunden dahingehend zu analysieren und zu bewerten.

 

Es ist leicht, mit Leuten Geschäfte zu machen, bei denen wir uns wohl fühlen. Suchen Sie deshalb jetzt Ihre Traumkunden – mit wem machen Sie gerne Geschäfte? Eine Zielgruppe, die Sie verstehen und deren Probleme Sie kennen und nachvollziehen können.

 

Arbeiten Sie die folgenden Fragen konsequent durch. Tipp für Einsteiger: Gehen Sie auch alle Ihre Beziehungen, Ihr persönliches Netzwerk, Ihre Bekannten, Ihre früheren Arbeitgeber, Kunden, Lieferanten und Kollegen durch.

 

  • Welche Geschäftsanbahnungen verliefen in den letzten zwölf Monaten besonders einfach?
  • Mit wem komme ich gerne ins Gespräch?
  • Wer macht gerne mit mir Geschäfte?
  • Welche Kunden schwärmen von mir?
  • Wer empfiehlt uns weiter?
  • Welche Kunden bringen besonders profitable Aufträge?
  • Welche Aufträge sind besonders attraktiv?
  • Wer ist die Graue Eminenz?
  • Wer sind meine Key-Kontakte?

 

Wenn Sie mit Ihrer Ideensammlung fertig sind, beginnen Sie mit der Bewertung. Gruppieren Sie Ihre Einträge nach verschiedenen Kriterien. Fassen Sie Ihre Ergebnisse in Zielgruppen-Beschreibungen zusammen:

 

  1. Meine Zielgruppe sind Menschen/Entscheider, die …
  2. Eine weitere Zielgruppe sind Menschen/Entscheider, die …
  3. Auch folgende Menschen/Entscheider könnten für mich eine gute Zielgruppe sein:

 

Vergeben Sie je Fragestellung drei Punkte für die Top-Position sowie einen Punkt für die Nummer zwei:

 

  • Welche Gruppe hat nach Ihrer Meinung das größte Absatzpotenzial?
  • Mit welcher Gruppe würden Sie am liebsten zusammenarbeiten?
  • Wo haben Sie schon die meisten Kunden oder als Gründer die besten Kontakte?

 

 

 

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Passende Problemlösungen entwickeln

Um passende Leistungen bieten zu können, müssen zunächst Kundenbedürfnisse analysiert und entsprechende Lösungsmöglichkeiten gefunden werden.


Das Problemlösungsformular hilft Ihnen dabei.

 

Arbeiten Sie das Formular für die fünf brennendsten Probleme Ihrer Zielgruppe durch, um ein Gefühl dafür zu entwickeln, welches Problem das Leitmotiv für Ihr Profil sein könnte.

 

 

 

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Analysieren Sie Ihre Wettbewerbs-Position

Es gibt im Mittelstand bisher nur wenige Firmen, die eine professionelle Konkurrenzaufklärung betreiben. Die folgenden Tipps helfen Ihnen, in Zukunft regelmäßig Informationen über Ihre Wettbewerber zu erhalten.

 

Profunde Kenntnisse über die Konkurrenz können in der Wirtschaft den entscheidenden Vorteil bringen. Überprüfen Sie daher, wie Sie mit möglichst geringem Aufwand regelmäßig Informationen über Ihre Wettbewerber erhalten können.

 

Stellen Sie folgende Informationen in den Mittelpunkt Ihrer Aufklärungs-Aktivitäten:

 

  • Strategie
  • Produkte (Sortimentsstruktur, Altersstruktur, Qualität, Kundennutzen, Preise und Rabatte, Verhältnis Zukauf/Eigenprodukte)
  • Kosten (Herstellkosten, Verwaltung, Vertrieb)
  • Markt (Positionierung, Image, Absatzgebiete, Kundengruppen)
  • Personal (Management, Außendienst)
  • Effizienz (Prozesse)
  • Innovation/Forschung und Entwicklung
  • Finanzstärke

 

Nutzen Sie neben Archiven, Tageszeitungen und Internet vor allem die folgenden Informationsquellen:

 

  • Kunden- und Lieferantengespräche
  • Ehemalige Mitarbeiter der Wettbewerber
  • Ausstellungen und Tagungen
  • Web-Seiten der Konkurrenz
  • Broschüren, Werbematerial, Kataloge usw.
  • Konkurrenz-Produkte kaufen und testen
  • Diplom-Arbeit zur Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation vergeben

 

Wichtig: Je besser Sie über die Stärken und Schwächen der Konkurrenz auf dem Laufenden sind, desto prägnanter können Sie Ihre Strategien auf den wirkungsvollsten Punkt konzentrieren. Eine 24-Stunden-Lieferservice-Offensive genau dann starten, wenn der Kollege Lieferschwierigkeiten hat, den Kunden ein längeres Zahlungsziel einräumen, wenn die Konkurrenz in einer finanziellen Klemme steckt usw.

 

 

 

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Die Stärken-/ Schwächen-Analyse

In der Wirtschaft reicht es nicht aus, gut zu sein. Wenn der Kunde seinen Kauf bei der Nummer 1 getätigt hat, bleibt für den Zweiten kein Platz mehr. Die Stärken-/Schwächen-Analyse hilft Ihnen dabei, Ihre Position im Vergleich zum Wettbewerb zu ermitteln.

 

Unterziehen Sie Ihr Unternehmen auf Basis der Konkurrenzaufklärung einem Leistungsvergleich mit dem Wettbewerb. Ähnlich wie im Sport zählt in der Wirtschaft nur die Nummer 1. Deshalb wird dieses sog. Benchmark immer gegen die Branchenbesten geführt. Wer die Besten sind, hängt von der Zielsetzung des Benchmarks ab:

 

Ziel a): Analyse & Optimierung der Geschäftsprozesse


  • Führen Sie den Vergleich mit Unternehmen mit ähnlichen Strukturen in anderen Branchen durch. Erkennen Sie so bisher ungenutzte Optimierungschancen.

 

Ziel b): Strategische Neuausrichtung


  • Führen Sie einen 2-stufigen Benchmark durch.
  • Schritt 1: Welcher Wettbewerber erzielt für welchen Punkt die besten Ergebnisse? Gelangen Sie so zu einem globalen Gesamtbild.
  • Schritt 2: Sondieren Sie verschiedene Teilmärkte unter Berücksichtigung der Ergebnisse Ihrer Marktsegmentierung. Bei welchen Teilmärkten weist Ihr Unternehmen Stärken gegenüber der Konkurrenz auf? Untersuchen Sie diese Märkte auf mögliche Erfolgspotenziale.
  • Gehen Sie anschließend allen Schwächen in Ihren Hauptmärkten nach. So lange Sie von diesen Kunden abhängig sind, dürfen Sie sich keinen allzu großen Abstand zum Wettbewerb leisten.

 

Führen Sie Ihr Benchmark anhand der Stärken-Schwächen-Analyse durch. Verwenden Sie dazu das Analyse-Formular, das eine Liste von Vergleichskriterien aufführt.

 

  • Gehen Sie mit Ihrem Strategie-Team jedes einzelne Kriterium durch und vergeben dafür zwischen -10 und +10 Punkte. 0 bedeutet Gleichstand mit der Konkurrenz, +10 steht für einen überragenden Wettbewerbsvorteil und -10 signalisiert einen hoffnungslosen Rückstand.
  • Bei Mangel an Informationen zur Konkurrenz: Spekulieren Sie oder vergleichen sich mit einem erfolgreichen Kunden oder Lieferanten.
  • Bei Uneinigkeit im Team: Lassen Sie sich die einzelnen Standpunkte begründen und besprechen Sie danach die Vorschläge ausführlich, um ggf. zu neuen Erkenntnissen oder Aha-Erlebnissen zu gelangen.
  • Lässt sich keine Einigung erzielen, tragen Sie den Mittelwert ein.
  • Wenn sich aus der Erörterung neue Punkte ergeben, in denen Ihr Unternehmen besondere Vor- oder Nachteile aufweist, nehmen Sie diese in Ihre Liste auf.

 

 

 

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Entwickeln Sie eine gute Strategie

Um erfolgreich zu sein, gilt es, eine Strategie herauszuarbeiten, welche abgestimmt auf die eigenen Stärken und in vollem Bewusstsein des Wettbewerbs den Titel der Nummer 1 gewährleistet. Die folgenden Tipps sollen Ihnen bei der Erstellung einer guten Strategie helfen.


Eine gute Strategie gewährleistet nutzbringenden Ressourceneinsatz und Fokussierung der Kräfte. Ohne klare Strategie kommt es in der Praxis zu Verzettelung, Verschwendung von Energien und/oder unpassenden Ergebnissen. Beantworten Sie für Ihre Strategie daher die folgenden Fragen:

 

  • Auf welchen Geschäftsfeldern werden wir agieren?
  • Wo liegt der zentrale Nutzen für unsere Kunden?
  • Welche nachhaltigen Wettbewerbsvorteile streben wir an?
  • Welche Kernkompetenzen benötigen wir zur Umsetzung?
  • Welche Stärken und Schwächen haben wir und wie sind diese in unserer Strategie zu berücksichtigen?
  • Welche Trends können Marktveränderungen hervorrufen und wie werden wir darauf reagieren?
  • Welche externe Unterstützung (Beteiligungen, Kooperationen usw.) streben wir zur Zielerreichung an?

 

Bewährte Strategie-Ansätze zur Hilfestellung


  1. Gestalten Sie verschiedene Szenarien, um die Überlebensfähigkeit Ihrer Strategie gegenüber externen Einflüssen zu verproben.
  2. Entwickeln Sie aus Ihrer Strategie die Zielpyramide Ihres Unternehmens, um die Machbarkeit anhand Ihrer Ressourcen zu prüfen und eine Messlatte für das regelmäßige Controlling zu gestalten.
  3. Nehmen Sie eine Plausibilitätskontrolle vor, überprüfen Sie eventuelle Engpässe und erstellen Sie einen Projektplan zur Umsetzung.

 

Beachten Sie dabei stets die folgende Grundregel:

 

  • Das kurzfristige Überleben eines Unternehmens hängt von der Reichweite seiner finanziellen Mittel ab.
  • Das mittelfristige Überleben eines Unternehmens hängt von seinem bisherigen Kerngeschäft ab.
  • Das langfristige Überleben wird durch die Strategie gesichert, denn es kann drei bis sieben Jahre dauern, bis Sie die Ernte Ihrer neuen Vision einfahren.

 

Die richtige Reihenfolge zum strategischen Erfolg


  1. Schützen Sie Ihr Unternehmen vor finanziellen Engpässen.
  2. Sichern Sie Ihr Bestandsgeschäft gegen den Wettbewerb.
  3. Bauen Sie vorhandene Geschäftsmöglichkeiten aus.
  4. Nutzen Sie diese Basis, um dann in neue, ertragreiche und zukunftsfähige Geschäftsfelder zu springen.

 

 

 

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Strategische Alternativen richtig bewerten

Um eine passende Strategie zu ermitteln, gilt es, die verschiedenen Alternativen gegeneinander abzuwägen. Dabei hilft Ihnen das Formular zur Strategiebewertung.

 

Wenn Sie zwischen verschiedenen Strategie-Alternativen schwanken, erstellen Sie eine Vergleichstabelle. Für jedes der im Folgenden aufgeführten Kriterien vergeben Sie dabei eine Punktzahl in der Bandbreite von -10 und +10 Punkte.

 

Kriterium 1: Erfolgspotenzial


Je größer die Steigerung, desto höher die Punktzahl. Achten Sie dabei auf:

 

  • Umsatz
  • Deckungsbeitrag
  • Marktanteil
  • Kundennutzen

 

Kriterium 2: Ressourcenbedarf


Ein niedriger Ressourcenbedarf wird mit höherer Punktzahl belohnt. Achten Sie dabei auf:

 

  • Personal
  • Maschinen und Anlagen
  • Finanzen
  • Know-how

 

Kriterium 3: Umsetzbarkeit


Je einfacher die Umsetzung, desto höher die Punktzahl.

 

Kriterium 4: Risikoeinschätzung


Bewerten Sie dabei die beiden größten Risiken. Je größer das Risiko, desto niedriger die Punktzahl.

 

Errechnen Sie anschließend die jeweilige Gesamtpunktzahl und treffen Sie eine entsprechende Entscheidung.

 

 

 

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Wie Sie Ihre Kräfte erfolgreich fokussieren

Erfolgreiche Unternehmer konzentrieren sich auf wenige, besonders wichtige Aufgaben und Produkte. Hier erfahren Sie, wie Sie Ihre Unternehmens-Ressourcen auf den Punkt bringen.

 

Eine interessante Strategie für Mittelständler ist die Fokussierung. Konzentrieren Sie Ihre Kräfte wie mit einem Brennglas auf wenige Kernkompetenzen und erreichen Sie so die Initialzündung für den Erfolg. Die Kunst besteht im Vereinfachen und Weglassen. Streichen Sie Kunden, Produkte, Regionen. Daraus ergeben sich folgende Vorteile:

 

  • Sinkende Komplexität und geringerer Aufwand für Planung, Verwaltung usw. Ihre Kontrolle dagegen steigt. Sie kennen Ihre Produkte, Leistungen und Kunden genau und können hohe Qualität sowie eine intensive Betreuung gewährleisten.
  • Höhere Produktivität durch zunehmendes Know-how. Durch die Wiederholung gleichartiger Aufgaben können Sie diese schneller und effektiver abwickeln. Lange Lern- und Einarbeitungsphasen für neue Bereiche entfallen.
  • Marktzugang und Kundenbindung werden erleichtert. Sie haben das Wissen und die Zeit, intensiv in die Welt Ihrer Kunden einzutauchen. Bei passender Marktsegmentierung werden Sie als Spezialist schätzen gelernt und entsprechend weiterempfohlen (15%-Regel).

 

Um in den Vorteil der Fokussierung zu kommen, kann es nützlich sein, eine "Streichliste" zu führen und frühere Entscheidungen zu revidieren. Nehmen Sie Ihre Notizen zur Visions-Findung zur Hand und fragen Sie sich: Was würde ich, ausgehend vom heutigen Kenntnisstand, nicht noch einmal tun?

 

  • Welche Geschäftsbereiche würde ich nicht mehr beginnen?
  • Welches Produkt oder Verfahren würde ich nicht mehr ins Sortiment nehmen?
  • Welche Mitarbeiter würde ich nicht mehr anstellen?
  • Welche Kunden würde ich nicht mehr annehmen?

 

Gehen Sie nun gedanklich in die Zukunft und definieren Sie, welche Geschäfte Sie nicht wollen. Die Fragen auf dieser Streichliste könnten wie folgt lauten:

 

  • Welche Unternehmensgrößen an Kunden (Mitarbeiter, Umsatz, Potenzial, Rechtsform ...) will ich nicht ansprechen?
  • Welche Produkte und Dienstleistungen will ich nicht oder nicht mehr anbieten?
  • Welche Subbranchen passen nicht optimal zu meinem Unternehmen?
  • Welche Regionen sind zu hart umkämpft?
  • Welche Regionen oder Länder sind zu risikoreich oder zu weit entfernt?

 

Anhand dieser Ausschluss-Liste lassen sich dann später die verbleibenden Gruppen definieren, die angestrebt werden sollen.

 

Denken Sie daran: Die wichtigste Aufgabe des Unternehmers ist es, Schwerpunkte zu setzen und das Unternehmen richtig zu fokussieren. Wer sich bei geringen Kräften verzettelt, verliert.

 

 

 

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So finden Sie Ihre Wachstums-Potenziale

Wachstum kann durchaus eine passende Erfolgsstrategie sein. Das Wachstums-Portfolio gestattet Ihnen dabei, mögliche Erweiterungs-Chancen aufzudecken.

 

Wer sich einem Strukturwandel nicht stellt und trotzdem eine Kostensenkungsstrategie fährt, zögert die Insolvenz oder Betriebsaufgabe nur hinaus. Dennoch gibt es auch und gerade in Struktur-Krisen Gewinner. Diese Unternehmen wachsen gegen den Trend. Wachstum kann also, wenn es richtig angegangen wird, eine passende Erfolgsstrategie sein.

 

Grundsätzlich bieten sich jedem Unternehmen vier unterschiedliche Wachstumsalternativen an:

 

  1. Wachstum mit vorhandenen Produkten auf den bisherigen Märkten
  2. Mit vorhandenen Produkten in neue Märkte gehen
  3. Auf bestehenden Märkten neue Produkte und Lösungen verkaufen
  4. Mit neuen Produkten und Lösungen in neue Märkte gehen

 

Diese vier Alternativen bilden die Felder des Wachstums-Portfolios (siehe Download). Um passende Wachstumsfelder zu identifizieren, gehen Sie folgendermaßen vor:

 

  • Sammeln Sie für jedes der vier Wachstums-Felder mindestens zehn Ideen.
  • Schätzen Sie die darin liegenden Chancen und wählen Sie in jedem Feld die drei Einfälle mit den größten Chancen.
  • Veranschlagen Sie für jede der drei Alternativen das mögliche Gewinn- bzw. Deckungsbeitrags-Potenzial und wägen Sie die damit verbundenen Risiken ab.

 

Beachten Sie dabei auch die folgenden Tipps:

 

  • Generell steigt das Risiko, je weiter Sie sich vom Bekannten zum Unbekannten bewegen.
  • Je weniger Investition in neues Know-how, neue Produktionsanlagen und neue Märkte, desto geringer das Risiko.
  • Bevor Sie mit neuen Produkten in unbekannte Märkte expandieren, sollten Sie alle anderen vorhandenen Alternativen und Chancen ernsthaft geprüft und verworfen haben.

 

Wichtig: Eine endgültige Entscheidung über die Wachstums-Alternativen sollten Sie nur in Abstimmung mit den Ergebnissen der anderen Strategie-Methoden fällen.

 

 

Tipps für Ihre Multiplikations-Strategie

Kooperationen schonen die eigenen Ressourcen und multiplizieren den Erfolg. Unsere Tipps verraten Ihnen, wie Sie Ihre Marketing-Kraft vervielfachen.


Viele Menschen halten ihre Visionen und Ziele niedrig, weil ihr Grundprinzip lautet: "Große Ergebnisse benötigen noch größere Ressourcen." Doch diese Logik ist nur bedingt richtig. Wer es versteht, die Ressourcen anderer zu nutzen, schont seine eigenen Mittel und multipliziert den Erfolg.

 

Machen sie es deshalb wie die Multiplikations-Strategen und stellen Sie sich folgende Fragen:

 

  • Wie können wir unsere Leistung vervielfachen?
  • Auf wessen Schulter können wir uns stellen?
  • Wer hat einen leichteren Zugang zur Zielgruppe?
  • Wessen Leistungen würden unser Angebot ergänzen?

 

Überall im Geschäftsbereich bestehen Möglichkeiten zur Kooperation mit anderen Unternehmen. Das kann z.B. im Marketing, im Vertrieb oder in der Pressearbeit sein. Auf diese Weise können Sie Aufwand und Kosten reduzieren und dennoch Ihre Marketing-Kraft vervielfachen. Partnerschaften bieten die folgenden konkreten Vorteile:

 

  • Angehen neuer Märkte oder Technologien
  • Reduktion der Risiken solcher "Erstbesteigungen"
  • Erschließen zusätzlicher Vertriebswege
  • Vermarktung von Überkapazitäten
  • Erzielen von Kostenvorteilen durch Größe
  • Vervollständigung der Produktpalette
  • Neue Produkte können schneller in den Markt gebracht werden
  • Bündelung von Einkaufsvolumina
  • Auslagern von Nicht-Kerngeschäften

 

Sie müssen lediglich Motive finden, die andere Firmen dazu veranlassen, mit Ihnen zu kooperieren. Wenn Sie z.B. neue Märkte durchdringen, gewinnt auch ein potenzieller Lieferant. Hat Ihr Partner ein komplementäres Angebot, können beide Seiten ihre Lösungspalette partizipieren.

 

Die zweite Möglichkeit besteht in der Zusammenarbeit mit so genannten Multiplikatoren, d.h. Organisationen bzw. Menschen, die zwar nicht direkt zur Zielgruppe gehören, aber einen maßgeblichen Einfluss auf diese ausüben (z.B. Verbände bzw. Vorsitzende, Universitäten bzw. Professoren usw.).

 

Analysieren Sie deshalb die Kommunikationsstrukturen Ihrer Zielgruppe. Stellen Sie fest, wer auf wen hört. Und prüfen dann, welche Projekte die Multiplikatoren reizen könnten, mit Ihnen zusammenzuarbeiten und die Vorteile Ihres Unternehmens der Zielgruppe mitzuteilen.

 

 

 

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Tipps für Ihre Segmentierungs-Strategie

Durch die Konzentration auf Marktnischen kann ein kleines Unternehmen sehr schnell gute Gewinne erzielen. Die folgenden Tipps verraten Ihnen, wie Sie eine entsprechende Marktsegmentierung vornehmen.

 

Konzerne benötigen große Absatzmengen und versuchen deshalb, mit möglichst wenigen Produktvarianten möglichst viele Kunden zu erreichen. Ihre segmentierten Teilmärkte und Zielgruppen sind daher sehr weitflächig. Gleichzeitig werden Kundenbedürfnisse aber immer differenzierter. So entstehen Nischen, die vom Marktführer und der Nummer Zwei nicht bedient werden.

 

Wenn ein kleineres Unternehmen eine solche Marktnische besetzt, kann es sich durch den geringeren Wettbewerb ungestört entwickeln und sehr schnell eine starke Marktsituation erreichen. Dies ermöglicht es auch, den Vorteil der 15%-Regel mitzunehmen.

 

Die 15%-Regel: Wenn Sie innerhalb eines Teilmarktes oder einer Zielgruppe mindestens 15% Marktanteil gewinnen, werden Sie von Markteilnehmern automatisch wahrgenommen und auch ohne direkten Erstkontakt als Anbieter in Betracht gezogen.

 

Wenn es Ihnen schwer fällt, Ihr Segment klein und differenziert genug für eine Führerschaft zu definieren, erstellen Sie eine Liste mit den 10 wichtigsten gemeinsamen Merkmalen Ihres "Traum-Kunden" bzw. "Traum-Entscheiders". Überlegen Sie sich dazu:

 

  • Welche Kriterien verbinden die erfolgreichen Neukunden-Geschäfte der letzten 12 Monate?
  • Welche Punkte haben die Entscheider gemeinsam, die Sie zukünftig als Kunden gewinnen möchten?
  • Überprüfen Sie die Liste auch auf Punkte mit Netzwerk-Eigenschaften. Je mehr gemeinschaftliche Merkmale Ihre Zielgruppe aufweist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Menschen einander kennen und miteinander - auch über Sie - reden könnten.

 

Jede Strategie hat ihre eigenen Risiken. Stellen Sie bei der Anwendung der Segmentierungs-Strategie deshalb die folgenden Punkte sicher:

 

  • Überwachen Sie präventiv alle Veränderungen, die sich auf Ihre Nische auswirken können.
  • Sorgen Sie für niedrige Fixkosten und eine bewegliche Organisation, damit Sie schnell auf Veränderungen reagieren können.
  • Geben Sie sich nicht mit der Eroberung der Nische zufrieden. Gestalten Sie den Markt anschließend nach Ihren Vorstellungen um und sichern sich ab. Hierzu sollten Sie sich mit Thema "Schaffung von Marktbarrieren" beschäftigen.
  • Schaffen Sie eine möglichst enge Kundenbeziehung. Gerade in Nischenmärkten ist es noch möglich, auch als kleineres Unternehmen ein eigenständiges Kundenbindungssystem einzuführen.

 

 

 

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Wie Sie sich vom Wettbewerb unterscheiden

Die Strategie der Kostenführerschaft ist für viele kleine Unternehmen nicht realisierbar. Die Tipps für die Differenzierungs-Strategie dagegen kann jedoch gerade von diesen Firmen sehr effektiv angewandt werden.

 

Eine höhere Marge erhält nur, wer sich vom Wettbewerber in für den Kunden wichtigen Eigenschaften unterscheidet. Dies kann im kleinen Rahmen ausfallen (z.B. Kauf auf Rechnung auch für Neukunden im Web-Shop) oder auch nachhaltig wirken, um Wettbewerbsbarrieren und langfristige Gewinnsicherungen zu gewährleisten (z.B. 20% Ersparnis für ein innovative Lösung verknüpft mit einem 60-Monatsvertrag).

 

Am wirksamsten ist es jedoch, die Probleme und Sorgen seiner Zielgruppe genau zu kennen und seine Leistungen danach auszurichten, denn jeder für den Kunden spürbare Mehrnutzen ermöglicht eine Differenzierung. Hierzu einige Tipps:

 

  • Notieren Sie alle Nöte Ihrer Kunden und sammeln Sie dann Problemlösungen, durch die Sie sich vom Wettbewerb unterscheiden.
  • Ändern Sie die Regeln Ihres betrieblichen Verbesserungswesens. Richten Sie eine Kunden-Problem-Sammelstelle ein. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter, wenn sie mit betrieblichen Mitteln Lösungen für Kundenprobleme entwickeln.
  • Fragen Sie in Zukunft nicht mehr "Sind Sie mit uns zufrieden?", sondern "Was können wir für Sie noch verbessern und welche Leistungen und Lösungen fehlen Ihnen?".
  • Notieren Sie für alle Problemlösungen, wie viele Wettbewerber die gleiche Lösung haben und konzentrieren Sie sich auf andere Lösungen. Bewerten Sie dann aus Kundensicht, welche davon für ihn seine größte Sorge beseitigt, dann die Nr. 2, die Nr. 3 usw. Erstellen Sie so eine Hitliste.

 

Allerdings reicht es nicht, Kundenprobleme zu lösen. Ihre Zielgruppe muss auch davon erfahren. Setzen Sie deshalb Ihre Differenzierungsstrategie in drei Schritten um:

 

  1. Suchen Sie eine einfache, wirksame Lösung, die dem Kunden auf Anhieb einen Nutzen bietet.
  2. Testen Sie die Lösung bei einer kleinen Zahl von Kunden und lassen Sie sich positive Aussagen (Testimonials) zu Ihrer Lösung geben. Je bekannter der Kunde, desto wirksamer das Zitat.
  3. Entwickeln Sie ein Marketingkonzept, um sich bei der ausgewählten Zielgruppe durch die Problemlösung zu differenzieren.

 

Besonderen Erfolg haben Sie mit dieser Strategie, wenn Sie die Lösungskompetenz Ihres Unternehmens durch die persönliche Einstellung zum Kunden verstärken: "Die Probleme und Sorgen unserer Kunden sind unsere Zukunft."

 

Dazu müssen Sie erreichen, dass Ihr Kunde nicht nur zufrieden ist, sondern zu Ihrem Fan wird. Dies geschieht, wenn er immer wieder zwei Punkte erlebt:

 

  • Seine Erwartungen werden wieder und wieder übertroffen. Ihr Unternehmen gibt immer 110%, ohne die letzten 10% gesondert (und teuer) zu berechnen.
  • Wenn er auf ein neues Problem stößt, das in Ihre Kernkompetenz fällt, und er bei Ihnen anruft, haben Sie schon eine Lösung.

 

 

 

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Projekte und Ziele erfolgreich kommunizieren

Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielen und Strategien ist es, diese klar und deutlich im Unternehmen zu kommunizieren. Hier erfahren Sie, worauf Sie dabei besonders achten sollten und....wie Sie Projekte erfolgreich kommunizieren können.

 

Fehlt es einem Mitarbeiter für die Erledigung seiner Aufgaben an den nötigen Informationen, sinken Motivation und Arbeitsleistung. Die Neuausrichtung des Unternehmens mit Hilfe von Visionen und Strategien bedarf jedoch der Unterstützung aller Mitarbeiter. Diese haben aber oft nur einen beschränkten Einblick in die aktuelle Unternehmenssituation und keinen direkten Bezug zur entwickelten Strategie. Erst die gezielte Information über das "Warum", das "Wie" und das "Wohin" schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Mitarbeit.


Fassen Sie daher Vision, Ziele und Strategien für Ihre Mitarbeiter auf maximal einer DIN A4 Seite zusammen. Ihre Vision sollte Begeisterung wecken, motivieren und einen einzigartigen Blick auf Ihr Unternehmen werfen. Berücksichtigen Sie dabei folgende Regeln:


  • Wählen Sie kurze Sätze.
  • Streichen Sie Fremdworte und greifen Sie auf bekanntere Worte zurück.
  • Schreiben Sie, wie Sie sprechen.
  • Vermeiden Sie Phrasen und Allgemeinplätze.
  • Streichen Sie absolute Verallgemeinerungen. Formulieren Sie stattdessen möglichst konkret.

Lesen Sie Vision, Strategie und Ziele zur Überprüfung noch einmal laut vor. Sind alle Sätze:


  • klar und verständlich?
  • kurz?
  • bildlich?
  • einprägsam?

Unterziehen Sie Ihre Ausarbeitung nun noch zwei abschließenden Tests, dem "Fahrstuhl-" und dem "Schülerzeitungstest":


  • Fahrstuhltest: Sind Vision und Strategie so klar und knapp, dass Sie diese einer fremden Person im Lift in der Zeit kommunizieren könnten, die der Fahrstuhl benötigt, um drei Stockwerke zurückzulegen?
  • Schülerzeitungstest: Sind Ihre Formulierungen so klar, dass Sie sie der 13-jährigen Redakteurin einer Schülerzeitung beim Interview vorlesen könnten, ohne einfachere Worte wählen zu müssen?

Genügt Ihre Ausarbeitung diesen Ansprüchen, können Sie sie Ihren Mitarbeitern kommunizieren. Tun Sie das aber keinesfalls nur schriftlich, sonst spielen Sie die Bedeutung der geplanten Veränderung herunter und verpassen gleichzeitig die Chance, auftauchende Bedenken aufzunehmen.


Äußert ein Mitarbeiter Bedenken ob der anstehenden Veränderungen, sollten Sie erst einmal ruhig zuhören und in einer späteren Runde, wenn er sich an den Gedanken gewöhnt hat, seine Sorgen Punkt für Punkt mit ihm durchgehen, nach Möglichkeit unter vier Augen.


Visionen und Strategien betreffen das gesamte Unternehmen. Aus diesem Grund sollten Sie für die Veröffentlichung eine zentrale Veranstaltung, ein sog. Kickoff-Meeting, wählen. Hier trifft jeder Mitarbeiter eine Vorentscheidung über Sinn oder Unsinn der neuen Vision, über die Auswirkungen auf seine persönliche Situation und seine persönliche Mitwirkung. Um Ihrem Projekt einen guten Start zu verschaffen, berücksichtigen Sie bei Ihrem Kickoff folgende Punkte:


  • Geben Sie der Veranstaltung einen besonderen Rahmen, um Ihre Mitarbeiter aufzurütteln. Wenn Sie das Kickoff z.B. in ein externes Hotel verlegen, können Sie gleich eine Klausurtagung anschließen und erste Maßnahmen besprechen.
  • Der gewählte Rahmen sollte nicht nur zum Anlass, sondern auch zur aktuellen Unternehmenssituation und Ihrer Vision passen.
  • Ihr Verhalten während und in den ersten Tagen nach der Veranstaltung sollte zu 100 Prozent visions- und strategiekonform sein.
  • Nehmen Sie die Veranstaltung und Ihre Mitarbeiter wichtig. Bereiten Sie die Präsentation gut vor, um Ihre Mitarbeiter als bedeutende Unternehmensressource zu aktivieren.
  • Unbeantwortete Fragen belasten sowohl Ihr Tagesgeschäft als auch das
  • Strategieprojekt. Stellen Sie deshalb sicher, dass die folgenden Fragen angesprochen und beantwortet werden:
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    • Wie haben sich Firma und Markt entwickelt und warum benötigen wir diese Neuausrichtung gerade jetzt?
    • Was sind unsere zukünftigen Visionen, Strategien und Ziele?
    • Welchen Nutzen erwarten wir uns für das Unternehmen?
    • Welche Vorteile und Sicherheiten bringt es für jeden Einzelnen?
    • Welche Veränderungen werden sich für die Mitarbeiter ergeben?
    • Wie sieht der Projektplan aus, welche Meilensteine gibt es?
    • Wer sind die Verantwortlichen, gibt es Arbeitsteams und wie setzen diese sich zusammen?
    • Was sind die ersten konkreten Schritte?